Павел Логинов, председатель правления Меткомбанка Российские реалии таковы, что модель монобанка приживается на нашей почве пока не очень успешно. Удачно развиваться монобанки могут на хорошем растущем рынке или же при наличии у них доступа к недорогому фондированию. Это, например, автокредитные банки, которых поддерживают и ресурсами, и клиентской базой автоконцерны, либо банки, специализирующиеся на карточных проектах, получающие фондирование с рынка, которое они могут «переварить» за счет высокой маржинальности своего продукта.

Сейчас, когда из-за продолжающейся финансовой нестабильности для банков все еще закрыты рынки привлечения длинных и дешевых денег из-за рубежа, проблема выбора модели дальнейшего существования как никогда актуальна. По данным Национального бюро кредитных историй, специализированные банки уверенно теряют свою нишу. Если, например, в 2011 г. доля банков, занимавшихся только потребительским кредитованием, составляла 69%, то к середине 2012 г. она снизилась до 61%. Такая же ситуация и с ипотечными монолайнерами, и с банками, чей профиль — автокредитование.

В 2007-2008 гг. идея построить в России монопродуктовый банк витала в воздухе и казалась отличной: на растущем и стабильном рынке отдельные розничные продукты показывали высокую маржу, бизнес рос как на дрожжах, и соблазн пустить все силы и ресурсы на развитие одного направления, чтобы получить максимум прибыли, был очень велик.

Но кризис очень наглядно продемонстрировал очевидную, впрочем, вещь: банк-монолайнер — не самая устойчивая модель в условиях экономической нестабильности.

Конечно, мономодель легко построить и ею легко управлять; ее можно быстро тиражировать и настраивать. Развиваясь по этой модели, бизнес показывает максимальную эффективность и маржинальность и, при благоприятной рыночной конъюнктуре, его инвестиционная привлекательность гораздо выше, чем у «универсального» конкурента. Но перевешивает ли высокая маржа слабую устойчивость и гораздо более высокие риски, которые несет узкая специализация?

До кризиса 2008 г. рынки росли очень высокими темпами, отдельные бизнес-направления (ипотека, пластиковые карты, автокредиты) демонстрировали впечатляющую доходность, и все думали, что «деревья могут расти до небес». Но продажи встают, если рынки закрываются, как это было с ипотекой, или принимаются радикальные законодательные инициативы, такие как, например, новые нормы резервирования для POS-кредитования (кредитования в точках продаж).

С этой стороны, универсальная модель, конечно, более устойчива. Во-первых, она дает возможность развиваться по нескольким направлениям сразу, создавая диверсифицированную клиентскую базу, которую потом можно использовать в кросс-продажах, максимизируя тем самым общий эффект работы банка. Во-вторых, разные бизнес-направления имеют разные темпы развития. Если одно из направлений провалилось из-за внешних, или (а такое тоже бывает) внутренних факторов, банк не останавливает работу, перекрывая потери доходами от другого бизнеса. Всегда есть возможность перераспределить ресурсы, чтобы не потерять общую эффективность. Мономодель такой возможности, увы, не дает.

Однако универсальным банком, определенно, сложнее управлять, сложнее выстраивать каналы дистрибуции. И подходит такая модель только крупным финансово-кредитным организациям, не испытывающим недостатка в фондировании и капитале. Малым и средним банкам все же нужна четкая фокусировка с эффективным распределением ресурсов.

Большинство современных российских банков, образованных в начале 90-х, начинали именно как узкоспециализированные, ориентированные на работу с определенным корпоративным сегментом — промышленными, строительными или сельскохозяйственными предприятиями. Дилемму «мономодель или диверсификация», обязательно возникающую на определенном этапе, каждый решает по-своему. Но среди крупных банков чистых монолайнеров сейчас практически нет.

Когда эта дилемма встала перед нашим банком, мы выбрали универсальную модель со специализацией на автокредитовании и малом и среднем бизнесе. Начали с того, что умели делать лучше всего и что могли успешно запустить в кризис 2008 г. В результате сегодня банк — один из ведущих на российском рынке автокредитования. Но, тем не менее, жизнь не стоит на месте, и сегодня мы готовимся запускать и другие продукты, а, значит, идем по пути дальнейшей диверсификации.

Источник:
Ведомости