Сергей Леонтьев, президент Финансовой группы «Лайф» Как я отмечал в одной из предыдущих колонок, банковский бизнес оказался зажат в угол: с одной стороны, ЦБ вводит ограничения по прибыльности кредитования, а с другой — в финансовый сектор приходят новые сильные игроки из других областей, например, ритейла, телекоммуникационного сектора. При снижающемся процентном доходе от кредитов банки поставлены в условия, когда им необходимо создавать и продавать продукты, которые увеличат долю непроцентного (желательно, и не транзакционного) дохода. Для этого нужны новые технологичные и при этом персонализированные продукты, в том числе нефинансовые. А чтобы их создавать, продавать и обслуживать, необходимо создать новый тип инновационной культуры в среде банковских сотрудников.

Проведем аналогию со здравоохранением. Вы можете пойти в аптеку и купить лекарства на свое усмотрение, точнее заняться самолечением. Вы можете пойти к врачу, который даст вам более качественную консультацию и назначит комплексное решение, но при этом он будет его составлять ультимативно, не вступая с вами в диалог и не объясняя выбор лекарств (фармацевтические компании традиционно продвигают свои лекарства через врачей, это можно назвать push-технологией, т.е. технологией «вталкивания»). Однако под воздействием технологий в этой отрасли происходят изменения — система из вертикальной превратилась в горизонтальную (pull-коммуникация, при которой поставщик услуги «тянет» вас за собой, развивает): пациенты теперь могут сами найти информацию по врачам и лекарствам, обсудить проблему в социальных сетях для врачей и т.д. В итоге все участники — и пациенты, и врачи, и фармкомпании — находятся на одном уровне и вступают друг с другом в равный диалог. Когда я обслуживался в большинстве российских клиник, то слышал одно и то же: делайте так и только так. В США же первое, что меня удивило, — это то, что врач был готов обсуждать со мной предполагаемое лечение два часа, объясняя сложные вещи простыми словами и примерами. И дело не в оплате труда этих врачей, а в разном уровне конкуренции и в том, что пациенты требовали большего.

Переход от push- к pull-коммуникации необходим и в финансовой сфере. Финансовым клиентам требуются теперь не просто таблетки (платежи, переводы, депозиты, кредиты), им очень быстро надоедят существующие push-врачи (продавцы в банках, которым нужно продать как можно больше автокредитов, ипотек, кредитных карт). Скоро им понадобятся pull-врачи — персональные финансовые советники («финансовые терапевты»), которые заботятся об их финансовом здоровье, а не о продажах банка, составляют финансовый план, предлагают комплексные тарифные планы и пакеты услуг, а не назначают с ходу таблетку от всех болезней. Людям требуются новые знания в сфере финансов, которых у них нет, и кто первым сделает клиенту такое предложение, тот и совершит прорыв на рынке.

Человек имеет семь видов восприятия и мышления — лингвистическое, логико-математическое, визуально-пространственное, физическое, музыкальное, AI (искусственный интеллект), натуралистическое — и воспринимает любой объект через две-три призмы. В данном аспекте роль персонального менеджера — определить, через какие каналы оптимальнее всего общаться с клиентом. Только когда мы предложим клиенту возможность самому определять, что ему требуется в составе финансового продукта, чтобы из этого конструктора собрать оптимальное комплексное решение, тогда мы создадим кастомизированное клиентское предложение. Как пример, можно привести компанию Dell, которая дала возможность людям собирать компьютер самим, качественную клиентскую поддержку, пост-обслуживание и новую систему дистрибуции (компьютер доставляется прямо к дому).

Построение клиентоцентричной системы с «финансовыми терапевтами» и персонализированным предложением — это и есть подрывная инновация. Для ее построения необходимо изменить не только продукт, но и его дистрибуцию. Сначала происходит стандартизация процессов, повышение уровня их технологичности и эффективности (например, онлайн-банкинг). Далее необходимо создать свой центр разработки новых сервисов и приложений (в нашей финансовой группе такую функцию сейчас выполняет венчурный фонд «Лайф.СРЕДА»), где происходит создание добавленной стоимости для клиента, как это делают в других отраслях за счет кастомизированных решений консультанты, юристы, и т.д. Далее необходимо создать специализированную facilitated network — «содействующую» сеть (социальную сеть), где клиенты и эксперты общаются в открытой архитектуре.

На этом уровне эволюции можно привести в пример голландский Knab — это только онлайн-банк (стандартизация), который продает только комплексные тарифные планы, а не простые продукты, во главе угла ставит систему персонального финансового планирования, где вы определяете свои цели, ведете семейную бухгалтерию, а к этим целях вам предлагаются различные оптимальные продукты (решения). Но самое интересное — это то, что банк предоставляет вам доступ к внутренней социальной сети (та самая facilitated network), где вы можете получить персональные консультации от финансовых советников со всего рынка. Эти люди даже не работают в банке, а платят ему комиссию за доступ к социальной сети, наводненной потенциальными клиентами. Во внутренней «финансовой Википедии» клиент может найти уже готовые ответы и решения на множество финансовых вопросов и задач.

Финансовые советники помогают людям составлять персональные финансовые планы, вести семейную бухгалтерию и эффективнее управлять бюджетом, обучают пользованию сложными продуктами: пенсионными накоплениями, акциями, ипотекой и т.д. От улучшения продуктового ряда мы сейчас переходим к онлайн-банкингу с более высоким уровнем персонификации, но теперь необходимо пойти дальше — к клиентоцентричной системе с персональными решениями. Это pull-система, где эксперт и клиент существуют на равных, и это меняет даже самого клиента. Мы не просто качественно удовлетворяем его существующие потребности, но развиваем. За это клиент готов не только платить больше, но и проявлять максимальную лояльность.

Источник:
Ведомости