Внедрение IT-решений должно быть неразрывно связано с организационными изменениями, иначе все усилия будут потрачены впустую, рассказал в интервью «БО» Владимир Чичеткин, директор департамента информационных технологий Промсвязьбанка

— Владимир, насколько динамично развивается технологический блок Промсвязьбанка?

— Банк в процессе трансформации, как организационной, так и технологической, уже около шести лет — с тех пор как было принято решение о развитии розничного бизнеса. Ранее банк был ориентирован в большей степени на обслуживание корпоративных клиентов. Разумеется, развитие розницы сразу же потребовало серьезных технологических изменений. Поменялась IT-структура банка, появился технологический блок. Ранее целенаправленного управления технологиями в банке не было, IT решали в основном текущие потребности бизнеса и сопровождали системы, которых было не так много. Задачей реорганизации было выделение внутри и поиск на рынке специалистов, способных заниматься в большей степени банковскими технологиями по бизнес-направлениям, нежели сопровождать конкретные системы — технологов по автоматизации. Они стали посредниками между бизнесом и IT, которые умеют слушать бизнес и транслировать его пожелания в технические задания, причем если потребуется, не на одну систему.
После этого мы прошли долгий путь совершенствования. За прошедшие годы реализовано большое количество самых разных проектов. За год в банке их выполняется несколько десятков. В 2011 году реализовано более 40 IT-проектов.

— Как меняется бюджет на IT и как соотносятся эти затраты с масштабами бизнеса?

— IT-бюджет значительно вырос лишь на начальном этапе развития. IT-департамент, как затратное подразделение, должен заботиться об экономии, и сейчас у нас нет тенденции к росту IT-бюджета — в 2012 году он даже меньше, чем в 2011-м. При этом мы не сокращаем количество проектов, более того, недавно в банке стартовала масштабная программа реализации IT-стратегии.
Мы не измеряли отдельно, как соотносятся затраты на IT с масштабами бизнеса. Но разные метрики исследовались в рамках проектов, в том числе с привлечением сторонних консультантов, и, по нашим данным, этот показатель соответствует мировой практике. Хотя консультанты отмечали, что есть некоторые отличия по структуре IT-бюджета — у нас меньше аутсорсинга и больше собственной разработки. В банке работает большое количество приложений, под которые в ходе внедрения мы формировали собственную экспертизу, поэтому существенная часть проектов развития и совершенствования выполняется собственными силами. Это увеличивает бюджет на содержание IT-подразделения, в нем более 300 человек, из которых около 200 занимаются развитием — технологи, разработчики. Но в ситуации, когда поток проектов не уменьшается, а увеличивается, выполнять их с использованием внешних ресурсов было бы гораздо дороже. Конечно, мы привлекаем внешних консультантов, но в основном ориентируемся на собственные силы.
Однако это совсем не означает, что для нас аутсорсинг не приоритетен. Просто мы стараемся разумно и взвешенно подходить к решению, когда и в каких областях это возможно и целесообразно. Недавно был завершен проект по передаче стороннему подрядчику сервиса печати, на очереди поддержка рабочих станций на удаленных точках. С разработкой ПО это сделать тяжелее. Нужно найти того, кто готов разбираться в коде, нести ответственность, быстро реагировать. Тем не менее некоторые из важных бизнес-систем банка полностью находятся на поддержке сторонних компаний, с нашей стороны их сопровождают только технологи, которые работают с бизнес-требованиями. Есть системы, по которым мы ведем совместную с внешним партнером разработку.

— Возможное ухудшение экономических условий не оказало влияния на размер IT-бюджета?

План реализации стратегии расписан до 2015 года, но это не прямая дорожная карта, ответы на многие вопросы нам еще предстоит получить

— Нет, и даже если бы мы точно знали, что кризис будет, то не стали бы сокращать IT-проекты. В кризис 2008 года IT-бюджет как раз вырос, именно тогда стартовало несколько затратных проектов по внедрению различных систем, в том числе строительство нового ЦОДа и резервного телекоммуникационного центра. На тот момент иначе было нельзя, поскольку прежний дата-центр уже не справлялся — не хватало ни мощностей, ни площадей. Причем идеология, которую мы закладываем в свою инфраструктуру, отвечает современным требованиям IaaS (инфраструктура как сервис), позволяет наращивать мощности без больших капитальных затрат и дает возможность использования сторонних площадок.

— Как разрабатывалась IT-стратегия?

— Пребывая в попытке осмыслить, что происходит и будет происходить, какие тенденции есть на рынке, около полутора лет назад мы совместно с коллегами предложили свое видение IT и операционной стратегии, поскольку они взаимосвязаны. Получив одобрение руководства, мы привлекли внешнего консультанта для разработки детальной стратегии, провели аудит существующих технологий и инфраструктуры. Параллельно с разработкой технологической стратегии мы проанализировали бизнес-процессы IT-службы и выдвинули предложения по ее преобразованию, чтобы оптимизировать работу IT, добавить функциональности и повысить уровень зрелости. Проект стартовал в начале 2011 года и закончился летом. От консультантов мы получили набор рекомендаций по разным направлениям, показывающих, как повысить удовлетворенность бизнеса и улучшить организацию IT. В рамках IT-стратегии выделены восемь ключевых направлений, которые совпадают с основными направлениями деятельности банка. Сформирован большой набор стратегических проектов, некоторые из которых уже ведутся, и сейчас идет подготовка к очередному изменению IT-структуры.

Владимир Чичеткин, директор департамента информационных технологий Промсвязьбанка План реализации стратегии расписан до 2015 года, но это не прямая дорожная карта, ответы на многие вопросы нам еще предстоит получить. Только пройдя определенные этапы и получив результат, мы сможем понять, как действовать дальше.

— Можно ли выделить среди направлений развития IT ключевое?

— Приоритетное для нас направление — создание единого фронт-офиса, для чего необходимо задействовать большое количество разных технологий, приложений, систем. Он должен быть интегрирован с CRM-системой, поддерживать все каналы дистрибуции и включать множество инноваций. Это самый сложный и самый крупный проект, который включает несколько направлений и множество подпроектов.
Параллельно идет разработка CRM-стратегии. У нас был ряд проектов по развитию CRM как для розничного, так и корпоративного бизнеса, они закончены и находятся в стадии совершенствования. Как обычно, такие проекты не заканчиваются, а получают дальнейшую жизнь. В начале лета 2011 года было принято решение описать именно бизнес-стратегию CRM, безотносительно IT-платформ. Как показывает практика в этой области, IT-решения вторичны. Исходя из своего опыта я могу утверждать, что совершенно не принципиально, на какой платформе строить CRM. Гораздо более важно, как бизнес будет пользоваться этим инструментом. Проект, разработанный нами совместно с партнером, вносит существенные изменения в бизнес-процессы фронт-офиса.
В 2012 году нам предстоит огромная работа в этом направлении, уже подготовлен план, мы понимаем, какие пилоты нужно запустить, какие системы ввести в строй, какие интеграционные решения использовать. Мы не собираемся принципиально менять платформу, но уровень взаимодействия систем должен измениться кардинально. Из своего опыта полагаю, что на реализацию всего проекта по преобразованию фронт-офиса уйдет около двух лет. Но некоторые элементы работают уже сейчас. План расписан так, что каждые полгода мы будем совершать качественный скачок в этом направлении.

В кризис 2008 года IT-бюджет как раз вырос, именно тогда стартовало несколько затратных проектов по внедрению различных систем

— Насколько полезным вы находите привлечение консультантов и как оцениваете их работу на этом проекте?

— На самом деле наше видение фронт-офиса до привлечения консалтинга мало отличалось от того, что мы получили на выходе. Но так как был привлечен крупный международный консультант, мы получили существенные дополнения и хорошо проработанные материалы, которые не всегда можно сделать «в домашних условиях». Это большая работа, в которой необходим опыт выполнения многих проектов.
Надо отдать должное консультантам, они нам дали несколько очень хороших идей. Мы находились в поиске ответов на некоторые вопросы касательно того, как должен быть устроен фронт-офис, и благодаря их работе многое стало более ясно и структурировано. Хотя, по большому счету, они подтвердили, что нами был выбран правильный путь развития. Часто бывает необходимо подтверждение идей авторитетным консультантом, и только тогда их принимают.

— Планируются ли изменения в бэк-офисе?

— Для нас очень важна операционная эффективность, поэтому преобразования в рамках разработанной в 2011 году стратегии существенно затрагивают и бэк-офис. Хотя, уважая собственный труд, я должен сказать, что к системным изменениям операционной модели и ее IT-поддержки мы приступили еще в конце 2008 года. Кризис застал нас в проекте преобразования именно операционной эффективности, который мы выполняли совместно с другим консультантом. В него входил целый ряд направлений, и по ряду из них потребовались изменения в IT-обеспечении.
В 2009–2010 годах Промсвязьбанк провел слияние трех банков, которое сильно встряхнуло нашу операционную деятельность. Это соответствующе сказалось и на IT — нам нужно было перевести дочерние банки на наши IT-платформы, централизовать сопровождение, чтобы не возникло технологических проблем.
Слияние закончилось в 2010 году, и параллельно с этим проектом у нас стартовал проект по изменению филиальной модели, созданию базовых филиалов и трансформации региональных операционных офисов. Сейчас количество филиалов банка уменьшилось, но региональная сеть постоянно увеличивается.

— То есть на данный момент централизация завершена?

— Нет, процесс находится в завершающей фазе в соответствии с планом. Но технологически все ресурсы и системы централизованы. Есть исключения, но они обусловлены обязательствами — у нас есть один иностранный филиал, в котором по требованию местного регулятора вся инфраструктура реализована на месте.

Одно из ключевых направлений в рамках реорганизации IT-процессов — создание службы управления потребностями бизнеса

— Столь масштабная трансформация банковских процессов должна быть отражена в аналитических и учетных системах.

— Да, на основе данных, которые поступают из фронт-офиса, мы должны получать консолидированную отчетность разного вида — регуляторную, управленческую, международную, вести налоговый учет. Соответственно стоит задача сбора данных на единых принципах. Для нас она тоже не нова.
Уже несколько лет мы занимаемся внедрением SAP ERP в части внутрихозяйственной деятельности банка. В ее рамках автоматизированы процессы АХД и HR, причем по всем филиалам, и это дало нам новый уровень развития учетных технологий. Планирование хозяйственной деятельности, счета, договоры, база контрагентов, учет кадров, управление льготами, вознаграждениями — все это ведется централизованно.
Осенью 2011 года завершился проект по автоматизации процесса бюджетирования. Мы взяли на себя повышенные обязательства, и опытно-промышленная эксплуатация системы совпала с реальной бюджетной кампанией, которая проходила по всему банку.

— Какие методики используются в банке для постановки задач и оценки результатов деятельности IT с точки зрения бизнеса?

— Сейчас в деятельности IT-департамента банка происходят организационные изменения, направленные на совершенствование этих процессов. На данный момент разного рода инициативы утверждает коллегиальный орган — комитет по продуктам и инновациям, который собирается раз в месяц. Он рассматривает и новые банковские продукты, и IT-проекты, и инициативы по совершенствованию процессов. Но мы постоянно наталкиваемся на проблемы полноты требований, их согласованности со всеми заинтересованными лицами. Процессы написания технического задания и согласования требований зачастую идут параллельно, в конце могут потребоваться изменения того, что было сделано в самом начале. Программной реализации предшествует иногда мучительный итерационный процесс согласования бизнес-требований. Страдают сроки, качество выполнения IT-проектов.
Поэтому одно из ключевых направлений в рамках реорганизации IT-процессов — создание службы управления потребностями бизнеса, введение порядка приоритезации задач, введение проектных KPI, контроль достижения целей проекта. Новая служба будет контактировать со всеми участниками, в их зону ответственности войдет качество всего процесса, начиная от появления идеи до ее окончательной реализации.
Меняется и практика проектного менеджмента. У нас есть проектный офис, но пока он существовал внутри IT-департамента. Теперь мы планируем вывести его на уровень всего банка.
Что касается оценки эффективности проектов, то ранее она производилась, но не системно. Сейчас невозможно сказать, какие бизнес-результаты были достигнуты после внедрения определенных IT-инструментов. Теперь бизнес хочет, чтобы в процессе реализации IT-изменений отслеживалось достижение преимуществ, которые заявлялись вначале. Многие показатели эффективности будут оцениваться как в ходе проекта, так и после его окончания. Экономический эффект можно получить как сразу, сократив людей, так и через год, за счет привлечения клиентов. То есть процесс оценки индивидуален в каждом конкретном случае и может быть отложен во времени.

— Какими вы видите идеальные банковские технологии?

— В этом кроется секрет нашей IT-стратегии, как и IT-совершенства любой организации. Мы оцениваем технологии банка по уровню удовлетворенности наших заказчиков, то есть бизнеса и подразделений, поддерживающих бизнес. Поэтому говорить нужно не про технологии, а про сервисы — именно их уровень может подтвердить технологическое совершенство банка. При этом важна слаженность мероприятий по всем направлениям. Какие бы суперсистемы ни работали в банке, если уровень сервиса, предоставляемого клиентам, невысок, люди за операционной стойкой проявляют некомпетентность или отсутствие интереса к работе с клиентом — все даром. И наоборот. И сейчас бизнес понимает, что с точки зрения продуктового наполнения и возможностей мы один из лучших банков.

Текст: Игорь Костылев

Источник:
Журнал «Банковское обозрение»
№2 (157) Февраль 2012