Для развития своей филиальной сети ВТБ24 выбрал не совсем стандартную бизнес-модель. В том числе благодаря ей за короткий срок банк стал вторым по величине розничным банком России. О том, как выстроена работа филиалов и что изменится после присоединения Транскредитбанка, в интервью «БО» рассказал заместитель президента —председателя правления ВТБ24 Вячеслав Воробьев

— Вячеслав Викторович, у ВТБ24 — беспрецедентная динамика развития розничной сети. За пять лет она выросла почти в четыре раза. Нет ли у этой медали обратной стороны? Например, в виде помех улучшению качества сервиса?

— По оценкам независимых, в том числе международных, исследовательских компаний, ВТБ24 является лучшим по качеству сервиса в банковской отрасли. При этом мы не расслабляемся, осознаем свои недостатки, видим динамику других банков по этому направлению. И прекрасно знаем, что необходимо делать дальше, чтобы увеличивать отрыв от конкурентов.

— Что, на ваш взгляд, является отличительной чертой сети вашего банка?

— Сильный фронт и легкий бэк. Мы первыми в России трансформировали сеть, сконцентрировав сервисные функции в базовых филиалах. Сейчас сеть ВТБ24 — это в чистом виде бизнес-подразделения. Офисы банка акцентированы исключительно на развитии бизнеса и улучшении качества обслуживания клиентов.
В связи с этим хочу отметить, что наши региональные операционные офисы не подчиняются базовым филиалам. Они работают в регионах самостоятельно и в управленческом контуре замыкаются непосредственно на головной офис. А вот базовые филиалы как раз и обеспечивают работу сети офисов, выполняя сервисные функции (бухгалтерскую, операционную, кадровую поддержку, ведение сметы и хозяйственных договоров). Такая модель дает высокую эффективность, позволяя по широкому фронту концентрироваться на бизнес-задачах. Одновременно с этим достигается экономия на издержках благодаря концентрации обеспечивающих функций в сервисных центрах.

— Какой был выбран принцип построения сети с точки зрения форматов?

— С точки зрения форматов, сеть выстроена на основе стандартных модулей. Формат и набор модулей, включая ипотеку, обслуживание малого бизнеса, подбирается под потенциал конкретного места размещения, под решение бизнес-задачи.
Основными преимуществами сети ВТБ24, на мой взгляд, являются по-настоящему розничные форматы, удачная локация и главное — командный подход к работе.
Часто управление розничным бизнесом воспринимается упрощенно. Поставили план. В конце квартала спросили за результат. Мы же организуем управление в принципиально другой идеологии.
Наши управленческие команды на местах вооружены инструментарием, который помогает приводить команду к результату. С высоким уровнем качества и управляемым уровнем риска. Руководители на местах четко знают: кто, что, как, когда должен делать, какие задачи необходимо решать, и на чем в первую очередь следует концентрировать свое управленческое внимание, каков потенциал команды, достаточно ли его для достижения цели.

— На что уделяется особенное внимание в процессе командообразования?

— Главная отличительная черта команды — бизнесовая нацеленность, результативность. Формирование таких сильных команд в сети — это сплав технологии работы и души, собранности, атмосферы достижений, здравого смысла, практичности и ответственности. Мы много вкладываем в развитие наших людей, стараемся подбирать самых сильных и учить их лучшим практикам, существующим на международном банковском рынке.
Также стоит отметить, что наша розничная сеть хорошо отформатирована и правильно зонирована с точки зрения удобства для клиента. В наших офисах оборудована зона самообслуживания 24/7, созданы комфортные зоны для выделенного обслуживания состоятельных клиентов, организована работа в режиме универсальной фронт-линии, что позволяет значительно увеличить пропускную способность отделений на фоне устойчивого роста входящего потока.
При открытии офисов мы выбираем правильные места: учитываем все значимые факторы (категорию улицы, наличие витрин, пешеходный поток, транспортную доступность, удобство парковки и т.п.). Благодаря этому офисы нашего банка размещены «там, где надо».
Такая стратегия развития позволила нам увеличить количество своих отделений до 620. Сеть банка покрывает в настоящее время 69 регионов. Услуги ВТБ24 доступны в 212 крупных городах, в которых проживает 72% городского населения страны.

— Амбициозные планы имеют свойство расти по мере реализации своих первых пунктов. Какие задачи вы наметили для себя на перспективу? И какую роль в этом контексте отводите объединению с ТрансКредитБанком?

— Наша клиентская база растет опережающими темпами. Нам удается наращивать пропускную способность, сокращать очереди там, где они есть. Вместе с тем ситуация на рынке позволяет эффективно отвоевывать новое пространство, расти еще большими темпами. Поэтому объединение сетей ТрансКредитБанка (ТКБ) и ВТБ24 позволит с удвоенной силой двигаться дальше.

— У ТКБ — порядка 190 офисов. Сколько из них войдут в сеть ВТБ24, а сколько будет закрыто? По какому принципу планируете отбирать подразделения, которые продолжат работу под новым брендом?

— Концентрация 61% сети ВТБ 24 покрывает территорию городов с населением более 500 тыс. человек. В ТКБ 63% сети — это города с населением менее 500 тыс. человек. С учетом отделений ТКБ, уровень покрытия вырастет в 1,5 раза.
Сеть ТКБ выстроена с учетом географии присутствия РЖД. Для того чтобы обеспечить привычное качество сервиса для главного клиента, необходимо в ходе интеграции полностью сохранить созданную под РЖД банковскую сеть. Поэтому в процессе присоединения мы не планируем закрывать офисы ТКБ, расположенные в городах, где нет ВТБ24. Но, возможно, имеет смысл перенести некоторые бывшие отделения ТКБ в помещения, которые больше подходят для розницы; улучшить их локацию.
По городам совместного присутствия мы намерены формировать решение о географии объединенной сети, исходя из трех ключевых критериев. Во-первых, будем смотреть на уровень значимости офиса для обслуживания РЖД. Во-вторых, планируем обращать внимание на право владения: мы всегда отдаем приоритет офисам, находящимся в собственности. В-третьих, большую роль будет играть близость отделений ТКБ и ВТБ24 друг к другу. Это важно с точки зрения исключения дублирования мощности.

— Насколько я знаю, в текущем году ваш банк намерен открыть 80 новых точек продаж. Учитывая интеграцию ТКБ, как изменится масштаб вашей сети?

— В ближайшие 3 года мы планируем довести масштаб нашей сети до 1000 отделений. Очевидно, что сеть ВТБ24 будет расти и дальше. Уверен, у нас нет ограничений в дальнейшем завоевании рынка. Разумеется, необходимо наращивать мощности, чтобы эффективно опережать конкурентов, обеспечивая рыночную экспансию.

— Какие стандарты, сервисы планируется внедрять в ВТБ24? На развитие каких услуг планируется сделать особый акцент в ближайшие годы? Как это должно отразиться на результатах сети?

— Когда говорят про банковские продукты и услуги, обычно рассказывают о вкладах, ипотеке, кредитах наличными. С каждым годом условия продуктов разных банков сближаются, они становятся похожими друг на друга. Продуктовая линейка сама по себе уже не гарантирует победы в конкуренции. Поэтому мы меняем подход. Переходим от продуктовой к сегментной, клиентской модели бизнеса. В России нам удалось сделать в этом направлении больше, чем другим.
Мы формируем специальные условия обслуживания и продуктовый ряд для каждого сегмента клиентов, как в обслуживании частных клиентов, так и для предприятий малого бизнеса. Хорошая аналогия, которую приводит как пример первый зампред ВТБ24 Дмитрий Руденко, — это авиаперевозки: эконом-класс — массовый сегмент; эконом-комфорт — состоятельный; бизнес — привилегированный; деловая, частная авиация — прайм.
Преимущество такого подхода можно отлично проиллюстрировать результатами нашей деятельности за 2011 год: сеть банка привлекла почти 40 тыс. состоятельных клиентов на обслуживание в рамках пакета «Приоритет» (+4% проникновения в рынок).
Нам удалось сформировать новый бизнес в сегменте малого предпринимательства, которому необходимы стандартизированные банковские продукты. Благодаря этому за год продажи кредита «Коммерсант» выросли в 4 раза по сравнению с 2010 годом и достигли 40 млрд рублей. По сути, с нуля за короткий срок мы создали большой многомиллиардный бизнес. Это уникальный результат.
В этом году мы рассчитываем повторить этот успех в более высоких сегментах малого бизнеса. Локомотивом станут продукт «Бизнес-экспресс» и новые кредитные технологии для предприятий с оборотом от 90 до 300 млн рублей.

— Клиентоориентированность становится неотъемлемой частью российской банковской отрасли в последние годы. Какие корпоративные ценности и традиции пропагандируются в ВТБ24?

— Пожалуй, самое важное для нас — это отношение к клиенту. Мы действительно хотим, чтобы наш сервис был не просто хорошим, а именно безупречным. Для этого каждому сотруднику необходимо присоединиться к этой идее, сделать ее своей личной ценностью. В этом наша цель.
Принципы безупречного сервиса в обслуживании клиентов могут быть и должны быть фирменным почерком ВТБ24, своеобразным ДНК нашего бренда.

— У розничных банков продукты, по большей части, идентичны. Что позаимствовали, если так можно сказать, из международной лидерской практики для того, чтобы не быть, как все?

— Продукты, действительно, у всех одинаковые. Поэтому нужно конкурировать сервисом. Стараемся учиться у тех, кто предоставляет наилучший сервис. Успешных примеров достаточно много не только в банковском, но и в гостиничном бизнесе, бизнесе авиаперевозок и других сервис-ориентированных индустриях. Мы стараемся анализировать опыт разных отраслей, впитывать в себя все лучшее.

— Что должна из себя представлять розничная сеть ВТБ24 через 5–10 лет?

— Это должна быть лучшая сеть для клиентов, акционеров и сотрудников банка. Для этого нам необходимо сделать следующий шаг — выстроить безупречный сервис под каждого конкретного клиента. ВТБ24 должен стать выбором номер один для профильного клиента.
Для акционеров сеть должна быть эффективным активом, стабильно дающим лучший уровень доходности на вложенный капитал. Хотим быть лучшим работодателем. Чтобы для тех, кто выбрал для себя банковскую карьеру, работа в ВТБ24 была мечтой, лучшим местом для реализации своего потенциала и знаний.

— Юридическое присоединение ТКБ намечено на начало ноября следующего года. Получается, что это произойдет более чем через полтора года после того, как был запущен процесс продажи продуктов ВТБ 24 в сети ТКБ. Для реализации каких бизнес-задач будет использован данный период времени?

— Один из секретов успеха ВТБ24 — это промышленные розничные стандарты продаж, обслуживания клиентов, качества администрирования, работы с персоналом.
Наша задача — сделать так, чтобы к дате присоединения сеть ТКБ не просто знала стандарты ВТБ24, а научилась эффективно их использовать для достижения результата. Это непросто. Поэтому мы начинаем эту работу заранее. Вместе адаптировали учебники по продажам ТКБ к стандартам ВТБ24. Запускаем единую систему подбора розничного персонала фронт-линии.
Со второго квартала 2012 года начинаем измерение качества обслуживания клиентов ТКБ в соответствии методологией ВТБ24.
При подготовке к началу продаж продуктов ВТБ24 будет полномасштабное очное обучение каждого розничного сотрудника ТКБ, дадим наставников из ВТБ24, выстроим работу «горячей линии» и службы поддержки. В каждом регионе будет действовать единая команда внедрения изменений, сформированная из сотрудников ТКБ и ВТБ24 со всем необходимым инструментарием. Задача — к моменту присоединения научиться уверенно работать с продуктовым рядом ВТБ24 и обслуживать клиентов на основе единых стандартов.

— Как трансформируется сеть ТКБ по окончании интеграционного процесса? Какие ее сильные стороны, на ваш взгляд, следует не просто сохранить, но и развить?

— В ТКБ накоплен уникальный опыт и технологии обслуживания, выстроена система отношений, которая позволяет эффективно удерживать такого значимого и взыскательного клиента клиента как РЖД. Этому стоит поучиться.
Также стоит отметить, что многие сервисы настроены более удобно, чем в ВТБ 24. Очень важно все это сохранить при объединении. Поэтому в процессе интеграции наших команд мы планируем реализовать в системах ВТБ 24 ряд продуктов ТКБ, которые сегодня востребованы железнодорожниками. Например, операции «в один клик» в интернет-банкинге, возможности по приему платежей, расчетный листок в банкомате и многое другое.

— Не зря говорят: новая метла по-новому метет. Какие нежелательные последствия для сотрудников ТКБ могут последовать после процесса объединения двух банков?

— Ключевой принцип интеграции — бережливое отношение к людям. В сети ТКБ работает 5,5 тыс. сотрудников. Они годами формировали отношения с РЖД на всех уровнях. Поэтому для нас жизненно важно сохранить все ценное в ТКБ, в первую очередь профессионалов; стать единым банком, единой командой. Для этого и ВТБ 24 и ТКБ необходимы воля, позитивный настрой и, конечно, готовность меняться.

Текст: Виктория Никитина

Источник:
Журнал «Банковское обозрение»
№4 (159) Апрель 2012