Сбербанк будет активно внедрять в России опыт турецкого Denizbank в области сельхозкредитования, продолжит процесс переформатирования сети отделений, минимизирует количество транзакций, требующих физического присутствия клиента в отделении. Об этом в интервью «БО» рассказал вице-президент Сбербанка России Денис Бугров

— Денис Андреевич, недавно прошло несколько сделок по приобретению иностранных банков — в Австрии и в Турции, — как это может повлиять на маркетинг Сбербанка? Вы будете продвигать там свои продукты или, наоборот, перенимать их опыт?

— Это разные ситуации. В австрийском Volksbank брать практически нечего. У них достаточно слабая технологическая база. А у турецкого Denizbank есть очень качественные продукты и интересные для нас технологии. Например, они умеют по СМС одобрять кредиты. В целом, турецкий рынок технологичный и продвинутый, и мы купили там сильный банк. Мы видим огромный потенциал в использовании их систем и процессов на территории Восточной Европы. А то, что они делают в области сельхозкредитования, мы абсолютно точно будем переносить в российскую действительность. Нам очень нравится, как они умеют выстраивать отношения с фермерами и сельхозпроизводителями.

— Что еще из зарубежной банковской практики Вы хотели бы воспроизвести в России?

— Для нас очень важны платежи. Очень важна массовая персонализация. Важна гибкость и возможность конструировать продукты под клиента.

— Что будете делать с огромной сетью своих отделений? Одно время Сбербанк целенаправленно сокращал свои отделения.

— У нас реализуется определенная политика в отношении отделений. Разработана сетка форматов — есть четкие правила, в каком месте какому формату должна соответствовать «точка». Сейчас мы проводим аудит сети отделений — проверяем каждое на соответствие нашим форматам. Мы исходим из так называемого, геомаркетингового расчета: каков потенциал данной «точки», сколько там может быть клиентов. У нас нет задачи сокращения сети, мы в нее вкладываем деньги в соответствии с нашим пониманием приоритетности. Сегодня это дает нам эффект в 30% увеличения объема операций в отделениях. Мы много инвестируем в новый облик сети, в то, что у нас называется переформатированием.

—В чем смысл открытия дорогостоящих отделений, таких как на Тверской улице в Москве, в которое вы, по некоторым оценкам, вложили несколько миллионов долларов?

—У нас есть отдельный формат: флагманское отделение. Это большое, красивое отделение, где мы демонстрируем наши передовые технологии. Флагманские отделения несут не только функцию обслуживания клиентов, но и рекламную функцию — создание имиджа банка. Но это не означает, что отделения такого типа нерентабельны. Первое отделение флагманского формата мы открыли еще в 2009 году на Цветном бульваре в Москве. Оно рентабельно. После его открытия объем продаж на этой «точке» сразу же вырос на 35%.

— Какие тенденции Вы видите в современном банкинге, и какое отражение они находят в работе Сбербанка?

— Одна из тенденций — радикальное изменение формата взаимодействия клиента с кредитной организацией. Если раньше для совершения большинства транзакций клиент был вынужден посещать банк, то теперь он может использовать различные каналы. Сейчас мы работаем над минимизацией количества видов транзакций, для совершения которых требуется физическое присутствие клиента в отделении Сбербанка. Другая тенденция — отделения Сбербанка постепенно превращаются в место, где клиенту помогают принять то или иное решение, а также могут обучить определенным навыкам. Например, пользоваться банкоматом. У нас есть сотрудники, чье KPI — обучение клиентов пользованию сервисами ДБО. Это две тенденции, которые определяют вектор нашей работы с отделениями.

— Если большинство клиентов для совершения транзакций используют каналы ДБО, а в отделения Сбербанка заходят для консультирования или обучения, то как быть с такой проблемой, как недостаточная компетентность персонала?

— Есть, как минимум, два решения данной проблемы. Во-первых, нужно предъявлять иные требования к сотрудникам, для которых это великолепная возможность для личного развития и карьерного роста. Также хочу отметить, что это очень благодарная задача для сотрудников — помогать клиентам или учить их пользоваться сервисами ДБО, а не просто продавать им банковские услуги и продукты или выполнять рутинные транзакции.
Во-вторых, мы будем разрабатывать комплекс инструментов, которые помогут сотрудникам отделений в решении новых для них задач — консультирования и обучения клиентов. По определенным направлениям возможны дистанционные форматы взаимодействия, когда есть сложные продукты, которые требуют высокой квалификации персонала. В этом случае разумно специалистов разместить в одном месте и организовать к ним удаленный доступ для сотрудников отделений и клиентов. Технологии сегодня позволяют вам получать доступ к этим специалистам, не выходя из дома.

— Такие формы дистанционного консультирования Сбербанк уже использует?

— Мы ведем работу над технологическими решениями в этом направлении и уже разработали прототип, изучили опыт ряда зарубежных банков. Мы считаем, что создание и развитие таких технологий — это перспективное направление.

— С организацией взаимодействия с клиентами понятно. А что изменится в работе самого Сбербанка?

— Что касается наших внутренних технологий, мы считаем, что для нас крайне важно научиться работать с супермассивами данных. И на основании этого организовать эффективное взаимодействие с нашими клиентами. Поэтому для нас — с точки зрения внутренних технологий — принципиально важна работа по получению, накоплению и анализу клиентской информации.
Сейчас каждый раз, когда клиент совершает какую-либо операцию, мы получаем большой объем данных: где была совершена транзакция, время суток, социально-демографические характеристики клиента и т.п. В результате, например, можно составить обобщенный «портрет» посетителя конкретной точки продаж или пользователя соцсети. Это создает уникальные возможности для выхода банка на совершенно иной уровень. Основу конкурентоспособности банка в будущем будет составлять такая возможность накапливать и анализировать информацию о клиентах. На самом деле, это очень нетривиальная задача, объем данных растет экспоненциально, и большинство систем хранения и обработки информации просто не приспособлено для их обработки.

— Виктор Орловский (руководитель блока «Информационные технологии», старший вице-президент Сбербанка — прим. «БО») говорил нам, что Oracle был удивлен вашими объемами информации…

— Oracle — это система, которая работает уже со структурированной информацией. Для нас абсолютным приоритетом будет направление Big Data, потому что помимо транзакций и того, что люди пишут в социальных сетях, есть еще, например, и то, о чем они говорят, когда звонят в call-центр. То есть нам нужно уметь хранить и обрабатывать неструктурированные данные записанных разговоров. Все банковские системы сегодня стремятся, каким-то образом, нарезать и структурировать входящую информацию Тем самым теряется ее богатство и разнообразие. Наша задача — научиться не нарезать ее, а хранить во всем ее многообразии. Потому что за счет этого когда-нибудь возникнут какие-нибудь интересные взаимодействия, которые совершенно невозможно было предсказать заранее.

— Когда будет объединена информация о клиентах, чтобы можно было обслуживаться в разных отделениях Сбербанка? Чтобы сотрудники любого, а не только «родного», отделений знали о тебе, кто ты такой и какие ты совершал операции с банком?

— Это наследие «тяжелого социалистического прошлого». Исторически в Сбербанке не было единой IT-системы и такого понятия как «клиент». Вместо него было такое понятие, как «счет». Сведения о совершенных по нему операциях хранились в «родном» отделении пользователя услуг Сбербанка.
Чтобы избавиться от наследия прошлого, мы делаем сейчас две вещи. Во-первых, мы переходим на единую архитектуру IT. Теперь у нас будет единая база, и различные подразделения Сбербанка смогут видеть информацию о клиенте. Во-вторых, мы поверх всего этого разнообразия ставим то, что называется Master Data Management. Некое хранилище метаданных, которое позволяет связать все данные, создает поверх унаследованной архитектуры понятие «клиент», дав возможность собрать всю информацию о нем воедино.
В Москве это уже почти полностью реализовано и работает. Конечно, возникает много вопросов, например, вопрос управления данными или их «чистоты». Понятно, что в этом массиве информации накопилось огромное количество различного «мусора». Часть сведений утратили свою актуальность. Мы это все сейчас активно зачищаем. В Москве мы уже почти закончили этот процесс, а по всей стране мы планируем провести «уборку» в 2013 году.
Уже сегодня, когда вы приходите в любое отделение Сбербанка, у консультанта загорается экран — какие предложения есть специально для вас. Правда, реализовано это пока с целым рядом ограничений и на временных технологиях. Мы называем это в шутку «крестьянским CRM».

— Какие успехи у вашей «кредитной фабрики»?

— Сегодня фабрика обрабатывает до 50 тыс. кредитов в день. Для физических лиц у нас была задача завести все продукты на «кредитную фабрику». И сейчас мы это завершили и завели туда ипотеку — самый сложный кредитный продукт.

Источник:
Журнал «Банковское обозрение»
№8 (164) Сентябрь 2012