Владислав Быков, директор департамента информационных технологий Связь-Банка То, что роль ИТ-департаментов и ИТ-управлений за последние несколько лет радикально изменилась, теперь признается всеми. От эффективности ИТ-составляющей, успеха новых внедрений, продуманности ИТ-стратегии во многом зависит будущее банка, в частности, удастся ли ему удержать и упрочить свои позиции на рынке, или ему придется отступить под натиском более технологичных конкурентов. О том, как видят роль и задачи ИТ-департамента в «дочке» Внешэкономбанка, рассказал в интервью NBJ директор департамента информационных технологий Связь-Банка Владислав БЫКОВ.

- Владислав Геннадьевич, расскажите, пожалуйста, о том, какие наиболее значимые проекты в сфере ИТ Связь-Банку удалось реализовать в 2013 году и каковы планы банка с точки зрения дальнейшего совершенствования его ИТ-инфраструктуры в 2014 году?

- Свой ответ на этот вопрос я начну с небольшого экскурса по теме «Что представляет собой Связь-Банк с точки зрения информационных технологий?». Финансово-кредитная организация располагает 52 филиалами, расположенными от Калининграда до Владивостока, при этом ИТ-инфраструктура полностью централизована. У нас есть банковская система, в которой в режиме online работают все 52 филиала, доступ к банковскому приложению мы предоставляем через систему Citrix, а АБС у нас реализована на платформе компании ЦФТ. Такая конфигурация - Citrix плюс автоматизированная банковская система ЦФТ - в принципе является для рынка типовой. АБС состоит из трех больших систем: core-banking, ритей-ловая система и кредитный конвейер, организованный на базе решения «ЦФТ - Фронт-офис».
Если после этого небольшого введения говорить о проектах, то, наверное, рассказывать о них в горизонте одного года не совсем правильно. Ключевые проекты у нас как в области инфраструктуры, так и в области ПО начали реализовываться в среднем два года назад. За данный период мы завершили построение резервного центра обработки данных (РЦОД), в котором задублировали все системы банка. При этом в случае возникновения необходимости мы переходим на 100% работу с любым из ЦОД без потерь данных и в течение минимально короткого времени.

- А пока нет катастрофы, резервный ЦОД вообще не задействуется?

- Нет, основной и резервный ЦОД работают в режиме распределенной нагрузки. Поясню: часть используемых приложений размещены и работают в основном ЦОД, остальные в резервном. Однако в случае необходимости все приложения будут перемещены в доступный на текущий момент центр обработки данных.

- А резервный ЦОД принадлежит банку? Я задаю этот вопрос, поскольку хорошо известно, что сейчас есть тенденция к полной передаче резервного ЦОД на аутсорсинг.

- По данному вопросу мы приняли компромиссное решение: банк использует коллокейшн, который предоставляет мощности для размещения ЦОД, а оборудование используем собственное.

- Чем обусловлено именно такое решение?

- Совокупностью факторов и причин. Перед банком в целом стоит задача повышения капитализации и, соответственно, оптимизации расходов. Размещение собственного оборудования на внешних площадках снижает риски банковской организации. Лично я придерживаюсь твердого убеждения: каким бы продуманным и хорошо сформулированным ни был договор об оказании аутсорсинговых услуг, он никогда не сможет закрыть все риски и компенсировать все потери банка, которые могут возникнуть из-за срыва в проведении операций. Яркий тому пример -online-торговля на биржах. Можно отладить всю систему, построить максимально отказоустойчивое подключение к биржам, но нельзя полностью исключить риск обрыва связи, при этом ни один оператор в договоре с банком не готов предусматривать компенсационные выплаты за возможные потери, которые он осуществляет клиентам в подобных случаях. Я думаю, легко представить себе ситуацию, когда клиенты сталкиваются с подобными обрывами связи, особенно если курс акций или других финансовых инструментов резко изменяется. Потери, которые они несут в таких случаях, сложно даже просчитать, не то что компенсировать.

- Итак, построение резервного ЦОД в вашем банке завершено. Насколько я понимаю, внедрен и кредитный конвейер. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом проекте.

- Кредитный конвейер у нас, как я уже говорил, внедрен на базе решения «ЦФТ - Фронт-офис», но разработку мы ведем собственными силами. Иными словами, мы используем понятную для нас платформу ЦФТ, но все бизнес-процессы по регистрации заявок, их прохождению и т.д. разработаны нами самостоятельно. В процессе анализа заявок у нас задействованы внешние системы и источники данных, такие как бюро кредитных историй, другие специализированные БД с необходимой информацией. Работа с внешними системами организована через интеграционную шину. Система скоринга построена на базе решения NBSM компании «Экспириан».

- Можете ли Вы оценить, насколько ускорился процесс принятия решений по кредитным заявкам после внедрения кредитного конвейера?

- В разы. В качестве индикатора могу привести такой продукт, как потребительский кредит - решение по его предоставлению потенциальному заемщику сейчас принимается за пять-десять минут. Это стало возможным в результате полной автоматизации процесса рассмотрения заявок.

- А какую роль кредитный конвейер, то есть решение, позволяющее автоматизировать данный процесс, играет в снижении доли просрочки в кредитном портфеле банка?

- Эта роль безусловно велика, поскольку автоматизация процесса позволяет свести к минимуму личный фактор и различные ошибки при рассмотрении заявок. У нас хороший показатель по просрочке, не буду называть конкретных цифр, их можно посмотреть в публичной отчетности банка. Но при этом я хотел бы особо отметить, что кредитный конвейер у нас реализован только для обслуживания клиентов -физических лиц.

- А внедрять аналогичное решение для других категорий клиентов, например для компаний малого и среднего бизнеса, банк не собирается?

- Пока нет, и это напрямую связано с политикой банка в области кредитования. На рынок МСБ мы выходим очень осторожно, и объем сделок в данном сегменте у нас не столь велик. Что касается крупных корпоративных клиентов, то, с моей точки зрения, их обслуживание не подразумевает внедрения кредитного конвейера: здесь каждый клиент индивидуален, бизнес-модели компаний сильно различаются, так что общая стандартизация здесь если и возможна, то в большей степени за счет автоматизации документооборота и соответствующих бизнес-процессов.

- Я так понимаю, что задачи автоматизации шире, чем просто внедрение кредитного конвейера. Мало ведь выдать кредит, надо затем его сопровождать на всем протяжении его жизни.

- Конечно. Мы это делаем внутри АБС, которая, как я уже отмечал, является моновендорной - она построена на решениях компании ЦФТ. Управление кредитами юридических лиц ведется в модуле IBSO ЦФТ, действуют механизмы контроля траншей, прогнозирования поступления платежей в соответствии с графиками погашения и т.д.

- Вы упомянули заветное словосочетание «моновендорная система». Скажите, пожалуйста, с чем было связано решение выстроить АБС исключительно на продуктах ЦФТ? Часто от банкиров можно услышать, что моновендорность - довольно рискованный путь для финансово-кредитной организации, поскольку она рискует попасть в зависимость от одного внешнего подрядчика.

- Безусловно, такие риски есть, мы их понимаем и, как я считаю, умеем с ними работать. В банке реализована интеграция всех ключевых систем через промышленную интеграционную шину - IBM WebSphere. Таким образом, у нас есть определенная моновендор-ность внутри АБС, но это модульное интегрируемое решение. В целом по банку говорить о моновендорности не приходится: система ДБО у нас от одного производителя, скоринговая система от другого, хранилище от третьего. Но главным для нас при выборе является не желание уйти от моновендорности или, наоборот, прийти к этому, а осознание бизнес-преимуществ, которые дает использование того или иного решения.

- Вы перечислили в качестве внешних подрядчиков как российские, так и иностранные компании. По Вашему опыту, есть ли разница между ними с точки зрения качества и набора оказываемых услуг?

- Разница есть, и она существенная. Если говорить о системном ПО, то его лучше приобретать у мировых вендоров, поскольку оно лучше по качеству и масштабируемости, немаловажно и то, что обычно есть история эксплуатации такого программного обеспечения. А приобретать системы, призванные решить узкую локальную задачу, лучше у российских вендоров. В этом случае, как показывает практика, внедрение может пройти дешевле и проще, чем в случае приобретения аналогичных продуктов у западных вендоров.

- Потому что сотрудники российских компаний-вендоров обычно под рукой?

- Да, но это не единственный плюс. Наши вендоры лояльнее относятся к формулированию технического задания и внесению последующих изменений в ТЗ. Не то чтобы они приветствуют такие изменения, но с ними проще прийти к разумному компромиссу, они понимают, что нет белого и черного и сложно предусмотреть все на стадии формулирования технического задания.

- Наверное, определенную роль играет тот факт, что продукты западных вендоров дороже, чем аналогичные разработки «россиян»?

- Этот фактор играет определенную роль, но не существенную, гораздо важнее масштабируемость решений. Приведу конкретный пример: не далее как в конце прошлого года у нас стали возникать проблемы, связанные с увеличением нагрузки на кредитный конвейер. И как раз масштабируемость интеграционной шины WebSphere позволила нам справиться с данными проблемами путем простого увеличения мощностей и более точной настройки мультизадачности. Нам не понадобилось перепрограммировать конвейер и уж тем более останавливать его: все необходимые операции заняли условно один выходной день, и уже в понедельник конвейер заработал с новыми параметрами производительности. На мой взгляд, это блестящий пример того, что такое масштабируемое решение и какими возможностями обладает его пользователь.

- Обычно есть своеобразная оценочная шкала, включающая несколько факторов: цена решения, его масштабируемость, имя вендора, наличие экспертизы. Что бы Вы поставили на первое место?

- Это зависит от того, что мы выбираем. Если речь идет о системном ПО - это одно дело, а если о системе, призванной решать конкретные задачи бизнеса, - совсем другое. В первом случае, как я уже сказал, ключевую роль играют масштабируемость решения, надежность и наличие экспертизы, во втором - достижимость бизнес-результатов при использовании данного программного обеспечения. Иными словами, в первом случае лучше выбирать состоявшуюся, известную на рынке компанию, во втором можно выбрать молодого разработчика при условии, что его продукты соответствуют прототипам, которые у нас имеются.

- Наверное, следующий вопрос я должна была задать еще в начале нашей беседы. Не секрет, что в недалеком прошлом ИТ рассматривался в банках как исполнитель пожеланий бизнес-подразделений. Теперь все чаще можно услышать, что ИТ - не только равноправный партнер бизнеса, но и драйвер роста банка. Как на этом фоне меняются отношение к ИТ-департаментам, их функциональность?

- Вы правильно обрисовали тенденцию: раньше нас воспринимали как исполнителей, теперь все чаще воспринимают как партнеров. Коллеги из бизнес-подразделений привлекают нас еще на стадии продумывания и проектирования новых продуктов. Это совершенно нормальная практика, учитывая то, в каком направлении развивается банковский бизнес не только в России, но и во всем мире.

- Изменение отношения к ИТ, наверное, устранило некоторые проблемы в Вашей работе в должности ИТ-директора банка. Но я полагаю, что все-таки какие-то трудности остались. Как бы Вы охарактеризовали главные вызовы, с которыми Вам, как руководителю ИТ-блока, приходится сталкиваться?

- Я бы не назвал это вызовами или проблемами, скорее речь идет о текущей работе. Одна из наших задач - управление ожиданиями заказчика. Очень важно договариваться с заказчиком «на берегу» о том, что мы получим в результате внедрения. Избавление внутренних подразделений банка от ненужных иллюзий или завышенных ожиданий - это по крайней мере половина успеха при реализации проекта.

Беседовала Анастасия Скогорева

Источник:
NBJ